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甲骨文菲利普我们在改变整个游戏,过去两年中，虽然已历经31次收购，但甲骨文公司(Oracle)狂风暴雨般席卷整个软件业的购并行为还在继续，至少目前还看不出收场的迹象。
尽管如此，在所有这些购并行为中，其最精彩同时也是最出人意料的一步棋，是雇佣了极具天赋的摩根·士丹利银行(Morgan Stanley)的软件分析师。
现在，他已彻底脱胎换骨，成为一名颇受客户好评的实力派高管。 拉里·埃里森(Larry Ellison)将查克·菲利普(Chuck Phillips)从华尔街挖过来，任命他为甲骨文的总裁，并帮助他摇身一变成为查尔斯·菲利普(Charles Phillips)，实属冒险之举。此后三年，菲利普已成为甲骨文的头面人物：频繁出差，身负双重责任——企业购并的执行者和客户利益的倡导者。菲利普业绩的具体体现是：公司营业额、利润以及股价一直都在稳步增长。 现在，称甲骨文的这一战略为十拿九稳的成功，还为时过早。无论是在雄心勃勃推进事业的过程中出现的微不足道的争吵，还是有迹象表明存在更为严重的问题，甲骨文确实已经失去了不少追随它的客户。另外还有个问题，那就是，持续不断地购并新的公司，甲骨文的运营能力到底能承受多大的压力。菲利普能将新旧力量拧成一股绳吗?还是一旦出现财务数字下滑的迹象，他以及其他甲骨文的执行官会迅速溜之大吉? 值得称赞的是，尽管没有多少管理经验，菲利普仍然取得了甲骨文用户社区的信任。在他的努力下，许多原来对甲骨文一连串地收购仁科公司(PeopleSoft)、西贝尔系统公司(Siebel)、海波龙公司(Hyperion)以及其他数十家公司的行为持警惕态度的用户，已经转而成为其拥护者。“回首过去10年，如果只选一名在IT业务中真正出类拔萃的执行官，那应该是查尔斯。”甲骨文客户通用汽车公司(General Motors)的首席信息官(CIO)拉尔夫·斯金达(Ralph Szygenda)指出。“他注意倾听，并能解决问题。”斯金达说。 迄今为止，一切顺利。但是，甲骨文的购并战略初见成效的主要原因在于，它并未强迫那些被购并的公司的客户脱离原有平台，而是选择了宁可增加成本，也要支持并改善那些功能相近但源自不同公司的产品，其中包括几款不同的ERP套件在内。斯金达推测说，更糟的情形可能是，在局部领域，甲骨文未达到预期目标，而被迫采取压缩成本的模式。“如果这样，这种战略可以延续下去吗?这才是我的问题所在，” 斯金达表示，“这样做感觉不错，但两年后我仍然会有同样的感觉吗?” 一切进展顺利 菲利普在华尔街的老对手也开始对甲骨文微笑。6月28日，在第四财季收入呈现强劲增长之后两天，甲骨文的股票达到了20元/股，这是五年来的第一次。甲骨文向投资者承诺，凭借购并战略，该公司将会呈现20%的平均年增长率，菲利普说，而且这正在成为现实。在5月底结束的财年中，甲骨文利润增长了26%，达到42.7亿美元;新的软件许可销售攀升了20%，达到58.8亿美元;营业额提高了25%，达到180亿美元。首席财务官(CFO)萨弗拉·卡兹(Safra Catz)在一次有分析师参与的电话会议中表示，甲骨文“现在是万事顺利”，而且软件许可营业额在第一财季中有望进一步提升20%～30%，通常这一季度是一年中的低谷。 如果在甲骨文的购并战略中，菲利普还面临着什么困难的话，那他并未提及。在迅速购并公司并将之高效地纳入甲骨文的组织架构方面，他们“计划周详，进展顺利”，他在电子邮件中如此表示。“我们不怕与众不同，因为那正是你转变游戏进程的途径所在，”他补充道，“客户们现在也认识到，甲骨文收购的产品对他们极为有利。” 并非每个客户都这么想。《InformationWeek》前不久针对甲骨文的购并战略，对375名商业科技主管进行了调查，其中226名是甲骨文的客户。该调查显示，只有16%的受访者表示，甲骨文的购并战略对软件行业有利。受访的甲骨文客户中，有15%表示他们已受益于该厂商的购并战略，因为无需再管理与多家厂商的关系;另有53%的人表示没有任何改进。有75%的甲骨文客户表示，他们并未受到此购并战略的影响，而且他们对自己与甲骨文及被其收购的公司之间的关系感到满意或充满希望，余下的四分之一客户表示担心或对上述关系感到不快。XO通信公司(XO Communications)首席信息官(CIO)罗伯特·盖勒(Robert Geller)就属于那些深感不痛快的人。盖勒的公司每年至少要花上100万美元用于购买甲骨文(它自己及其收购的公司)的软件许可，而且每年用于维护的费用高达700多万美元。在他眼中，甲骨文可谓是不惜一切代价，执着于提升软件许可和维护方面的收入。他认为，现在的甲骨文与以前的CA公司不免有些相像;后者过去为了获取维护收入而疯狂地购并其他公司，而根本无视应该给予这些被购并公司的客户的支持，并因此而声名狼藉。“鉴于现在的局面，我得说甲骨文的所作所为已经到了肆无忌惮的地步。”盖勒不无愤怒地表示。 比如说，最近盖勒接受了甲骨文销售人员的建议，同意购买一项甲骨文软件审计服务，因为这样做很可能为XO通信公司节省成本。但事实上，盖勒发现，他得为此支付80万美元的维护费。他坚信该审计服务不准确，对方也因此降低了费用。但那是因为他将事情摆到了一名甲骨文副总裁的面前才解决的。 盖勒还举了另外一个例子，他曾与海波龙接触过，就他的公司扩大使用海波龙Brio商业智能软件一事，与之洽谈升级和维护合同。此后不久，甲骨文宣布它收购了海波龙。紧接着，一名甲骨文的销售人员打电话过来，说记录显示，盖勒手下使用Brio的员工数要多于其付费购买的许可数量。对此，盖勒再次确信他自己的计算要比甲骨文的准确，并拒绝支付额外的许可费。甲骨文因此就发来了中止合同的通知。盖勒被激怒了，并中止了价值为150万美元的采购新甲骨文软件的谈判，同时向对方表明了态度：“我的人没法跟你们的人沟通，因为我们有可能会打官司。”于是，甲骨文的高层再次出来平息事态，但盖勒却干脆地表示，他们需要登门拜访，努力“重建关系”才行。 这样菲利普就介入了，而且看起来最终双方的讨论还是走上了正轨，但盖勒对甲骨文的信任却不复存在了。在论及他希望供应商到底应该有多勤勉时，盖勒提出了一个问题：你怎么能免于不被甲骨文收购。 智囊团的核心 菲利普在甲骨文一帆风顺，青云直上，毫无疑问真正的幕后导演是首席执行官(CEO)拉里·埃里森。当甲骨文上一财年结束时，后者正驾驶着游艇参加美洲杯帆船赛(America's Cup)。埃里森简直可以写一本书，介绍如何在享受非凡的个人生活的同时，仍然将公司紧紧地握于掌中。尽管如此，当菲利普和CFO卡兹(同时也是甲骨文的另一名总裁)确立了各自的影响力之后，埃里森已开始放松其多公司的控制。“我们在各负其责的同时，也都受益于彼此间的合作，合作让我们每个人变得更聪明，”菲利普说道，“这全都是为了赢。” 甲骨文由20名成员组成的CIO顾问委员会开会时，通常由菲利普主持，他能熟练地驾驭各种与购并、集成、支持以及产品相关的问题的讨论，委员会成员、英格索兰公司(Ingersoll Rand)CIO巴里·里本森(Barry Libenson)强调说。“查尔斯通常对其客户所用的产品非常熟悉。”里本森接着说道，并这样形容菲利普：“在一群暴躁的CIO面前表现得从容镇定。”“你会觉得他在仔细听你说，跟着你的思路走，并且会将之付诸实践。” 菲利普干脆利落的作风源于军事化环境的熏陶和培养。其父老查尔斯曾效力美国空军20年，菲利普亦步其后尘，先在美国空军学院(U.S. Air Force Academy)获得计算机科学的本科学位;接着他加入了美国海军，并取得了上尉军衔，又于1986年从汉普顿大学(Hampton University)取得了MBA学位，再于1993年在纽约法学院(New York Law School)取得了法律学位。之后他在华尔街找到了落脚点，先是在几家投资机构中尽己所能，然后加入摩根士丹利银行(Morgan Stanley)，一跃成为企业级软件业的明星级金融分析师，并被委以管理总监的重任。2003年，埃里森聘任菲利普为甲骨文的副总裁，负责公司战略，以协助他实现目标——成为全球最大的软件公司。菲利普能以内行的视角看待软件业，这一点即便埃里森也难以匹敌：作为精于数字的分析师，菲利普能对软件公司的股票产生影响，并经常浏览甲骨文竞争对手定期发布的财务简报，而且他的影响力使之能够要求公司的CFO们接听他的电话，并回答他的问题。 过去在华尔街，菲利普被人们称为“查克”，而甲骨文的同事在提到这位公司的新实力人物时，却开始以其更为正式的名字“查尔斯”来称呼他。这是为什么呢?因为在公司的领导团队中已经有一位直接向埃里森汇报的查克了，那就是服务器技术部门的执行副总裁查克·罗兹瓦特(Chuck Rozwat)。如果再添一个查克，人们会感到困惑，甲骨文的一名发言人解释道。但完成从查克到查尔斯的转变所需要的可不仅仅是变一下名字这么简单。对于媒体而言，菲利普过去非常易于接近，但现在对他的采访几乎没什么可能了。 如果金钱万能，那看起来埃里森对菲利普的业绩深感满意。2004年，他的奖金为28万美元;2005年，就一下涨到了282万美元;在甲骨文任命菲利普和卡兹为联合总裁之后，又在2007年增加到了378万美元;2007财年，其薪水总收入，包括现金和股票在内，更是达到1900万美元。现年48岁的菲利普，如今已经位居硅谷薪水最高的非CEO主管之列。 7月，菲利普发布了甲骨文数据库11g，这是该公司这款数据库旗舰产品四年来的首次主要升级。有时人们会迷失在这一连串热闹的购并中，而忘了数据库和中间件仍然是甲骨文业务的重中之重——2007财年，这块业务产生的营业额高达79.9亿美元;相形之下，应用软件的销售额只有35.6亿美元。尽管如此，应用软件却是甲骨文成长较快的一块业务，软件许可销售攀升了66%，维护费用增长了75%，而数据库和中间件只有个位数的增长率。 尽管甲骨文面临着来自微软公司(Microsoft，下称微软)的成本相对低廉的SQL Server数据库的竞争，但它仍然独占着整个数据库销售的半壁江山，远远领先于国际商业机器公司(IBM)或者微软。在埃里森意欲独霸企业级软件业的宏伟构想中，数据库和中间件扮演着至关重要的角色。公司可在甲骨文买到整套软件包——包括数据库、应用软件、以及将这二者连接在一起的中间件。而思爱普公司(SAP)由于没有自己的数据库产品，因此无法提供类似的服务。微软虽然有中间件和数据库软件，但其专注于中小企业的Dynamics ERP套件无法在高端市场与甲骨文产品相抗衡。至于IBM，则没有应用软件业务。 甲骨文最为雄心勃勃的软件项目是仍处于开发阶段的Fusion套件，该套件旨在将甲骨文技术的精华融合在一起。Fusion将于明年末首次发布，它将包括人力资源、薪酬、以及供应链软件等几部分。甲骨文的主管们在谈到Fusion 1.0时，给人的感觉好像它只是个试验版。“所有客户都可先睹为快，然后决定是否以及如何迁移到此系统。”高级副总裁约翰·伍基(John Wookey)介绍说。菲利普则表示：“许多客户会选择继续用仁科、甲骨文电子商务套件、西贝尔以及JD Edwards等系统，我们尊重他们的选择。” 甲骨文最好还是保持耐心。我们的调查表明，只有13%的客户会在2010年前对Fusion进行评估并考虑升级到该系统;而另外35%的人则表示，尽管他们对Fusion很感兴趣，但却不太可能在2010年前升级到该系统;还有20%的甲骨文ERP客户没有任何迁移到Fusion的计划，他们会继续使用现有应用软件，只要这些软件还能用。 但是甲骨文对重叠产品线的开发和支持到底能持续多久呢?该公司目前还没有谈及几年以后的计划，因此除了Fusion之外，它会否或者如何将其不同的ERP产品线整合在一起，这一点目前尚不明确。这是由于将甲骨文错综复杂的各种软件集成起来，需要涉及许多不同的代码，技术难度非同一般，几乎不可能，Enterprise Applications Consulting公司的分析师乔什·格林霍姆(Josh Greenbaum)表示。4月，甲骨文发布了应用集成架构(Application Integration Architecture)，客户可用该软件将不同的应用软件集成在一起。尽管如此，格林霍姆预计，鉴于对甲骨文软件进行集成和匹配的复杂性，一些潜在客户将会敬而远之，转投SAP的怀抱。 而以在线应用软件和混搭应用集成为解决之道的Web 2.0技术，恰好与甲骨文战略形成对照，分析师格林霍姆总结道，“当整个行业都在尽力化繁为简时，甲骨文则反其道而行之，试图一次性搭建完整的应用基础设施。”前进的方向? 对于甲骨文的购并战略及其如何将之贯彻到底的质疑始终存在。 媒体设备公司Abiomed公司的IT总监丹尼尔·鲁宾(Daniel Lubin)放弃了甲骨文而选SAP，这是因为他看重的是：SAP不仅拥有功能更佳的产品，而且他们对业务流程的理解也要强于甲骨文。“与SAP相比，甲骨文的研发费用分布四分五裂，”鲁宾解释道，“并不是说他们的产品不好，而是我们实在无法理解甲骨文的前进方向。” 去年秋天，道康宁公司(Dow Corning)以SAP的CRM软件取代了西贝尔公司的产品。这主要是源于功能——报告能力更强、与该公司所用的其他SAP系统的集成能力更强，等等，但也并非仅仅出于这些原因，道康宁市场与销售流程总监西普·里弗斯(Chip Reeves)分析道。在甲骨文收购西贝尔后，道康宁与后者的关系也随之发生了改变。“我不知道直接销售软件给我们的人到底怎么了，但我再也没见过他，”里弗斯接着介绍说，“我确实收到过甲骨文发来的一些标准信函，这些信函传达的意思通常都是‘不用担心，一切正常’之类。但我不记得在西贝尔被收购后，曾与那边的任何人有过个人交流。” 与此同时，甲骨文也拥有真正的追随者。“他们可为我们办了件大好事，在应用软件领域，集诸功能于一身。”年营业额为7亿美元的医疗设备制造商Hologic公司CIO大卫·鲁德金斯基(David Rudzinsky)欣慰地表示。该公司使用仁科、西贝尔以及其他甲骨文产品。 鲁德金斯基并非对甲骨文一直赞赏有加。“在IT行业，我们也是摸索着逐渐走过来的，我们痛恨被行业内少数几个人掌控公司未来走向的做法，”他剖析道，“甲骨文属于那些你害怕与之做生意的公司。”但是菲利普的出现，改变了这一局面。“他们现已开始增强了与用户小组协同工作的密切程度，也开始出席各种相关会议。” 鲁德金斯基补充说，而且看起来，菲利普对于事情的进展情况非常关心。 在甲骨文，另一改变也在酝酿之中：而且以垂直行业为导向正在转变为业务流程，即更注重特定行业，而对那些菲利普称为“总账式”ERP系统的软件则关注相对较少。也正是基于此原因，菲利普表示，他对于花费心力说服那些长期定型并投资于SAP产品的公司，劝其将系统整体迁移到甲骨文产品上，并不特别关心。“ERP只不过是企业级应用软件市场的一个组成部分而矣。”他一语中的。 甲骨文渴望在通信计费、公用计费以及核心银行系统等领域成为领导厂商。“我们会扩大行业专用应用软件所覆盖的垂直行业的数量，并且我们打算通过购并来达成这一目标。”埃里森在最近与分析师共同举行的电话会议中如此表示。这本身并不仅仅是个市场机会，同时也会带来其他更大的机会。“我们发现，这些行业应用极具战略意义，如果我们提供业务线应用的话，客户往往也会向我们提供内勤、行政方面的应用需求。”菲利普表示。 迄今为止，埃里森压在菲利普身上的赌注无一不成功兑现。他慧眼识英雄，看到了这名前金融分析师的一些独特的天赋：强大的客户沟通技巧以及对于技术发展潜力的敏锐洞察力。没有这些特质，甲骨文的购并战略根本不可能如此成功。从长远角度看，埃里森此赌成功的程度，取决于菲利普如何保持公司这种成长之势。菲利普：我们在改变整个游戏 下面是我们通过电子邮件对查尔斯·菲利普(Charles Phillips)进行的采访的几段节选。 购并战略：“我们的战略要与客户已经做出的决策保持一致：他们希望降低软件供应商的数量，而增加每家供应商的责任，并提升标准化和预集成的程度，还要降低复杂性。我们现在负责对所有上述产品进行集成、认证、以及测试，从而降低其应用环境的复杂性。” 与SAP的竞争：“应用软件市场在变，客户花在定制业务线应用软件上的费用要多于ERP。我们在不遗余力地追逐为SAP所忽视的市场，而且我们笃定认为，当旧有应用软件老化时，会有更多的客户采购这些现成的流程。同时，SAP应该继续提升其总账系统的复杂性。” 在线应用软件：“我们计划成为全球最大的按需服务公司，仅此而矣。如果你已经在为客户提供他们所需的关键ERP、CRM以及行业应用软件和技术基础设施，这一步实现起来就会容易得多。” Fusion技术：“我们从未说过，每个应用软件的每个特性最终都会被容纳到Fusion应用中。我们确曾说过，会将现有的应用软件作为蓝图，以决定哪些属于‘最佳’特性，并且我们会专注于此。但是，与其他甲骨文应用软件一样，Fusion也只是一种附加选择。” 潜在购并：“几乎每家有志于此的初创公司都希望我们了解他们的工作，因为鉴于IPO市场的艰难处境，我们是可能接纳其产品和技术的潜在买家。其结果是，我们拥有了各种各样的企业级应用软件，而受益于此的是客户。” 改变游戏：“实行购并战略的早期，我们曾受到一些中伤，当你打算做些不同寻常的事时，总会出现这样的情形。但我认为，客户已经受益于甲骨文的战略，而且已开始鼓励我们朝此方向继续前进，而这才是关键所在。”
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